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  • Photo du rédacteurPierre Brzustowski

Pourquoi tant de transformations échouent et épuisent les salariés et dirigeants d’entreprises ?

Il est indéniable que les crises et les ruptures, auxquelles les entreprises doivent faire face, se succèdent en un flux quasiment ininterrompu, depuis près de 50 ans, date de la fameuse crise pétrolière de 1974.


A des changements brutaux d’environnements économiques succèdent des ruptures technologiques ou l’émergence de nouveaux concurrents. Il faut innover, conquérir de nouvelles clientèles, de nouveaux territoires, digitaliser nos processus, être plus agiles, plus productifs, travailler avec les start-ups, respecter la planète et la biodiversité … La liste d’objectifs et de mots d’ordre managériaux est longue !


Pas d’autres choix pour les dirigeants que de lancer la mobilisation de leurs entreprises à s’adapter, à se transformer et de fixer des objectifs ambitieux. Tout en cherchant à creuser un sillon stratégique qui nous est propre, nous devons tenir compte de la dynamique de nos écosystèmes. Il s’agit de rester en première ligue et de délivrer des résultats au top de notre profession et des attentes des investisseurs.


Force est malheureusement de constater que, malgré des plans de transformation que nous pensions soigneusement élaborés, la réalisation des résultats attendus reste un défi majeur, et, avouons-le, les déceptions sont nombreuses. Elles épuisent les dirigeants comme les salariés. Attribuer les défaillances à un manque d'alignement au sein des équipes ou à une résistance au changement, incriminer l’un ou l’autre et renouveler à rythme élevé les équipes dirigeantes ne suffit pas. Reconnaissons que transformer en profondeur et en continu les entreprises est un art qui s’apprend et se pratique !


ARRETONS D’OPPOSER STRATEGIE ET EXECUTION

La première erreur courante réside dans la séparation, issue de notre culture cartésienne, entre la conception et l'exécution de la stratégie. Trop de décideurs considèrent la conception comme un processus noble et l'exécution comme purement opérationnelle, une intendance qui suivra. Cette distinction ne reflète pas la réalité. Si une stratégie échoue lors de sa mise en œuvre, c'est généralement parce qu'elle a été conçue sans tenir compte des capacités de l'organisation à la réaliser. En d'autres termes, la stratégie était inadaptée dès le départ. Une stratégie efficace doit découler des compétences de l'organisation et du rythme qu’elle peut se donner. Elle doit anticiper et intégrer les contraintes et difficultés d'exécution.


ARRETONS D’EMPILER LES PRIORITES

Un autre point clé à aborder est le conflit intrinsèque entre la performance actuelle de l'entreprise et la création de sa future structure. Les injonctions, parfois contradictoires, émanant de la direction, telles que "innovez !", "transformez-vous !", et "atteignez vos objectifs !", génèrent une confusion dans les priorités. Les managers de terrain se retrouvent à jongler avec une multiplicité de priorités supposées toutes vitales. En réalité, ces priorités se transforment en objectifs concurrents.


L'essentiel réside dans l'identification du défi fondamental et l'engagement à le relever, même si cela implique de réduire l'attention accordée à d'autres défis. Décider, nous le savons tous, c’est renoncer !


AIDONS LES MANAGERS INTERMEDIAIRES A ARBITRER ENTRE COURT ET AU MOYEN TERME

C'est en effet aux managers, en première ligne, ceux à qui on reproche leur mobilisation insuffisante voire leur résistance à changer, que revient la tâche délicate de résoudre les conflits d'objectifs empilés. Ils sont chargés de mettre en œuvre le plan de transformation conçu à l’étage de la Direction. Cependant, ils sont pris au piège d'un conflit d'engagement entre la transformation à moyen terme et les résultats à court terme. La pression pour atteindre ces derniers est souvent écrasante, car les conséquences d'un échec sont immédiates et tangibles. Au contraire, l’impact d’un retard pris dans la transformation est plus flou et difficile à mesurer à court terme. Cette dynamique les incite tout naturellement à privilégier les bénéfices pour eux de résultats immédiats au détriment de la transformation, aux bénéfices directs plus abstraits. Vous l’aurez compris, l’alignement du système de rétribution avec les objectifs est critique, pour orienter l’action.


IMPLIQUONS-NOUS DANS LES ARBITRAGES D’ENGAGEMENT DES RESSOURCES

La direction générale joue un rôle crucial dans la gestion de ces conflits d'engagement. Il s'agit moins d'un problème d'exécution que de la prise de décision quant à l'allocation des ressources. Plus nous investissons dans la transformation, plus nous réduisons les ressources disponibles pour la performance actuelle, et vice versa. La capacité à gérer efficacement l’arbitrage nécessaire déterminera le succès de la transformation.


ASSUMONS NOTRE ROLE DE LEADER QUI ECLAIRE LE FUTUR

La transformation est un voyage semé d’embûches mais nécessaire. La réussite de la transformation ne dépend moins de la conception d'une stratégie brillante, que de la manière dont nous anticipons son exécution et dont nous gérons les conflits d'engagement des ressources entre le court et le moyen terme.


Nous, dirigeants devons assumer ce rôle ; Faire des choix difficiles entre les priorités et les horizons de temps ; Reconnaître que l'absence de choix conduit invariablement à la préservation du présent au détriment de l'avenir. Il n'y a pas de bons ou de mauvais choix, seulement des choix assumés et souvent difficiles à trancher. Nous devons être prêts à les faire pour le succès futur de notre entreprise et de nos collaborateurs.

Ne nous laissons pas aller au fatalisme. Réussir une transformation est possible ! Abordons avec courage et persévérance notre rôle de leader qui :

  • Propose la vision et l’ambition,

  • Est persistant dans l’action, en hiérarchisant les batailles et en allouant les ressources nécessaires,

  • A le souci de mobiliser le plus grand nombre, de promouvoir l’engagement en donnant du sens, en communiquant sur les progrès réalisés, en veillant toujours à aligner les actes avec les paroles, en aidant à arbitrer entre court et moyen terme,

  • Obtient in fine des résultats et des succès dans lesquels le plus grand nombre y trouve son compte à titre personnel, qu’il s’agisse de grandir, d’embrasser des causes justes ou de participer à un collectif enrichissant.


Vous voulez réussir votre transformation ? C’est notre raison d’être : Impact 4 Business apporte aux Dirigeants les capacités complémentaires dont ils ont besoin, selon les modalités les plus adaptées à leur contexte spécifique : conseil, management de transition, et senior advisory.

Intéressé par en savoir davantage, n’hésitez pas à prendre contact avec nous : contact@i4b-partners.com


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Impact 4 Business est un collectif d’intervenants qui apportent aux Dirigeants d’entreprise la capacité de se démultiplier. Nos intervenants ont tous plus de 25 ans d’expérience et combinent une forte expérience du conseil en stratégie (McKinsey, BCG, Bain, Kearney, Oliver Wyman...) et de directions opérationnelles (CEO, Directeur de BU, membres de Comités Exécutifs). Notre objectif est de « Mettre en marche vos équipes comme un Dirigeant, tout en structurant le projet comme un Consultant ». Sur mesure, nos interventions combinent Conseil, Management de Transition et Mentoring.

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